Почему операторы перегружены, а клиенты всё равно ждут

Представьте контакт-центр интернет-магазина техники. 12 операторов, две линии: продажи и поддержка. Смена началась в 9:00, график закрыт полностью, никто не болеет и не опаздывает. На бумаге это идеальный день: полный штат, никаких форс-мажоров, прогноз звонков на ближайшие часы стандартный.

До 9:40 всё спокойно. Звонки идут равномерно, каждый оператор работает в спокойном темпе, есть небольшие паузы между вызовами. Среднее время ожидания (ASA) держится в районе 12–15 секунд, уровень сервиса (SL) в норме: 92% звонков принято за 20 секунд. Руководитель контакт-центра смотрит на общую картину на экране и не видит причин для тревоги. Если эти аббревиатуры звучат незнакомо, мы разложили их по полочкам в статье SL, ASA, AHT: ключевые метрики колл-центра.

В 9:45 маркетинг запускает рассылку о скидке на ноутбуки. Письмо уже открыл большой процент получателей, и часть из них сразу звонит, чтобы уточнить детали или оформить заказ голосом. За 20 минут количество звонков вырастает вдвое: вместо 18–20 за четверть часа поступает 38. И вот здесь начинается интересное.

Елена за 10 минут обработала четыре коротких консультации подряд, по 40–90 секунд каждая: клиенты лишь уточняли наличие товара или сроки доставки. Максим в это же время работал со сложным обращением по возврату товара: разговор длился 6 минут, ещё 2 минуты ушло на оформление документов после звонка. Вместе это и есть AHT, среднее время обработки контакта. Пока Максим занят сложным обращением, система корректно исключает его из распределения новых вызовов. Но стандартный алгоритм не учитывает, что этот разговор уже забрал у него значительно больше времени и ресурса, чем у коллег с короткими консультациями.

Формально система работает правильно: все доступные операторы получают звонки в соответствии с настроенным алгоритмом распределения. Но для руководителя возникает другая проблема: нагрузка на сотрудников уже существенно отличается, хотя стандартные показатели этого ещё не показывают.

Из-за разницы в длительности обращений часть операторов работает практически без пауз, тогда как другие получают меньше нагрузки. На уровне смены это приводит к росту среднего времени ожидания и ухудшению сервисных показателей даже тогда, когда штат укомплектован полностью. За эти 20 минут ASA поднимается до 50–55 секунд, а SL падает ниже 70%, и не потому, что кто-то из операторов простаивал, а потому что разницу в нагрузке никто не увидел в моменте.

Предположим, что во время пика компания теряет 8–10% звонков: клиенты не дождались ответа и положили трубку. Если средний чек заказа техники через звонок составляет 3000–4000 грн, а во время такой рассылки звонит 150–200 человек в час, даже 10% потерянных звонков это 15–20 потенциальных заказов, или 45 000–80 000 грн оборота за один час пиковой нагрузки.

И это только прямые потерянные продажи. К этому добавляется ещё работа над ошибками: повторные звонки недовольных клиентов, негативные отзывы о долгом ожидании, дополнительная нагрузка на тот же контакт-центр, который и так не успевает. Хаос в распределении звонков не остаётся проблемой операционного уровня, он напрямую влияет на доход.

Посмотрите на показатель utilization, то есть на то, какую долю смены оператор реально тратит на разговоры с клиентами. В типичной смене на 8 часов активная работа со звонками часто занимает 3–4 часа, остальное уходит на ожидание, паузы между вызовами, ситуации, когда очередь «не доходит» из-за неравномерного распределения. Это оплаченное компанией время без прямого результата.

Добавив ещё трёх операторов в команду с тем же алгоритмом очерёдности, вы получаете не более равномерное распределение, а просто больше людей, которые попадают в те же перекосы: кто-то так же «горит» в пиковые минуты, кто-то так же простаивает между звонками. К этому добавляются расходы на найм, обучение новых людей и время супервизора на адаптацию. Фонд оплаты труда растёт, а ASA и SL улучшаются несущественно или вообще нет, потому что источник проблемы не исчез, он просто получил больше участников.

Найм решает проблему нехватки рук. Он не решает проблему отсутствия логики, по которой эти руки используются. Мы уже разбирали эту тему подробнее в статье Найм не решает проблему: почему больше операторов ≠ лучший результат.

• Видимость нагрузки в реальном времени. Супервизор видит не только текущий статус оператора, а и количество обработанных обращений, длительность разговоров, время постобработки и уровень загруженности на протяжении смены. Это позволяет вмешаться до того, как очередь вырастет, а не после.
• Видимость разницы в нагрузке между операторами. Руководитель видит не только количество звонков на каждого, а и их фактическую длительность и сложность, поэтому замечает перекос ещё до того, как он отразится на очереди.
• Прогнозируемость пиков. Маркетинговая рассылка, акция или сезонный спрос это не неожиданность, а событие, которое можно учесть заранее и подготовить команду к ожидаемому росту звонков ещё до того, как он начался.
• Реакция до жалобы, а не после неё. Рост очереди или перегрузка конкретного оператора видна на дашборде в моменте, когда это ещё можно исправить, а не через жалобу клиента в чате поддержки или отзыв на сайте.

Проблема редко заключается в том, что операторов недостаточно. Значительно чаще руководитель просто не видит, как именно формируется нагрузка внутри смены. Когда очередь уже выросла, а SL начал падать, реагировать уже поздно. Поэтому современному контакт-центру нужны не только очереди и маршрутизация звонков, а и инструменты мониторинга, контроля нагрузки и оперативного управления сервисом в реальном времени.

Прежде чем углубляться в любые изменения процесса, стоит проверить, знакомы ли вам эти ситуации. Если хотя бы три из них происходят регулярно, перекос в распределении нагрузки уже влияет на ваши показатели.

• Одни и те же операторы каждый день жалуются, что «не успевают отдохнуть между звонками», а другие спрашивают, почему у них мало вызовов.
• Очередь заметно растёт в предсказуемые моменты: после рассылки, в обед, в первые 30 минут смены, но каждый раз это воспринимается как разовый сбой, а не закономерность.
• Супервизор узнаёт о перегрузке из чата или жалобы клиента, а не из собственного дашборда.
• Лучшие по скорости операторы постоянно получают больше всего звонков, потому что они же освобождаются первыми, и это постепенно истощает именно сильных людей в команде.
• Отчёты за день выглядят нормально, но клиенты продолжают писать о долгом ожидании.

Каждый из этих пунктов по отдельности может казаться мелочью. Вместе они складываются в картину команды, которая работает на пределе, хотя штат в норме.

Если в этом сценарии вы узнали свою команду, стоит проверить не график смен, а то, насколько хорошо вы видите, что происходит с нагрузкой операторов прямо сейчас. Спросите у супервизора: видит ли он нагрузку каждого оператора в реальном времени, узнаёт ли о перекосе только тогда, когда очередь уже выросла? Сколько времени за смену операторы реально проводят в разговорах, а не в ожидании или паузах между вызовами?

Эти три вопроса уже покажут, где в вашей команде скрывается разрыв между количеством людей и качеством сервиса.

Мы регулярно разбираем в блоге UniTalk похожие сценарии из реальной работы контакт-центров: где скрываются потери, почему растут AHT и ASA, и как это влияет на деньги компании ещё до того, как кто-то начнёт считать убытки. Следите за новыми статьями, если хотите видеть свой контакт-центр не как набор людей на линии, а как процесс, которым можно управлять.