Чому оператори перевантажені, а клієнти все одно чекають

Уявіть контакт-центр інтернет-магазину техніки. 12 операторів, дві лінії: продажі та підтримка. Зміна почалась о 9:00, графік закритий повністю, ніхто не хворіє і не запізнюється. На папері це ідеальний день: повний штат, жодних форс-мажорів, прогноз дзвінків на найближчі години стандартний.

До 9:40 усе спокійно. Дзвінки йдуть рівномірно, кожен оператор працює в спокійному темпі, є невеликі паузи між викликами. Середній час очікування (ASA) тримається в районі 12–15 секунд, рівень сервісу (SL) на нормі: 92% дзвінків прийнято за 20 секунд. Керівник контакт-центру дивиться на загальну картину на екрані й не бачить причин для тривоги. Якщо ці абревіатури звучать незнайомо, ми розклали їх по полицях у статті SL, ASA, AHT: ключові метрики колл-центру.

О 9:45 маркетинг запускає розсилку про знижку на ноутбуки. Лист уже відкрив великий відсоток отримувачів, і частина з них одразу телефонує, щоб уточнити деталі чи оформити замовлення голосом. За 20 хвилин кількість дзвінків зростає вдвічі: замість 18–20 за чверть години надходить 38. І ось тут починається цікаве.

Олена за 10 хвилин обробила чотири короткі консультації поспіль, по 40–90 секунд кожна: клієнти лише уточнювали наявність товару чи строки доставки. Максим у цей самий час працював зі складним зверненням щодо повернення товару: розмова тривала 6 хвилин, ще 2 хвилини пішло на оформлення документів після дзвінка. Разом це і є AHT, середня тривалість обробки контакту. Поки Максим зайнятий складним зверненням, система коректно виключає його з розподілу нових викликів. Але стандартний алгоритм не враховує, що ця розмова вже забрала у нього значно більше часу й ресурсу, ніж у колег із короткими консультаціями.

Формально система працює правильно: усі доступні оператори отримують дзвінки відповідно до налаштованого алгоритму розподілу. Але для керівника виникає інша проблема: навантаження на співробітників уже суттєво відрізняється, хоча стандартні показники цього ще не показують.

Через різницю у тривалості звернень частина операторів працює практично без пауз, тоді як інші отримують менше навантаження. На рівні зміни це призводить до зростання середнього часу очікування та погіршення сервісних показників навіть тоді, коли штат укомплектований повністю. За ці 20 хвилин ASA піднімається до 50–55 секунд, а SL падає нижче 70%, і не тому, що хтось із операторів простоював, а тому що різницю в навантаженні ніхто не побачив у моменті.

Припустимо, що під час піку компанія втрачає 8–10% дзвінків: клієнти не дочекались відповіді і поклали трубку. Якщо середній чек замовлення техніки через дзвінок становить 3000–4000 грн, а під час такої розсилки телефонує 150–200 людей за годину, навіть 10% втрачених дзвінків це 15–20 потенційних замовлень, або 45 000–80 000 грн обороту за одну годину пік-навантаження.

І це тільки прямі втрачені продажі. До цього додається ще робота над помилками: повторні дзвінки незадоволених клієнтів, негативні відгуки про довге очікування, додаткове навантаження на той самий контакт-центр, який і так не встигає. Хаос у розподілі дзвінків не залишається проблемою операційного рівня, він напряму впливає на дохід.

Подивіться на показник utilization, тобто на те, яку частку зміни оператор реально витрачає на розмови з клієнтами. У типовій зміні на 8 годин активна робота з дзвінками часто займає 3–4 години, решта йде на очікування, паузи між викликами, ситуації, коли черга «не доходить» через нерівномірний розподіл. Це оплачений компанією час без прямого результату.

Додавши ще трьох операторів до команди з тим самим алгоритмом черговості, ви отримуєте не рівномірніший розподіл, а просто більше людей, які потрапляють у ті самі перекоси: хтось так само «горить» у пікові хвилини, хтось так само простоює між дзвінками. До цього додаються витрати на найм, навчання нових людей і час супервізора на адаптацію. Фонд оплати праці росте, а ASA і SL покращуються несуттєво або взагалі ні, тому що джерело проблеми не зникло, воно просто отримало більше учасників.

Найм вирішує проблему нестачі рук. Він не вирішує проблему відсутності логіки, за якою ці руки використовуються. Ми вже розбирали цю тему детальніше в статті Найм не вирішує проблему: чому більше операторів ≠ кращий результат.

• Видимість навантаження в реальному часі. Супервізор бачить не лише поточний статус оператора, а й кількість оброблених звернень, тривалість розмов, час постобробки та рівень завантаженості протягом зміни. Це дозволяє втрутитись до того, як черга виросте, а не після.
• Видимість різниці в навантаженні між операторами. Керівник бачить не лише кількість дзвінків на кожного, а й їхню фактичну тривалість і складність, тому помічає перекіс ще до того, як він позначиться на черзі.
• Прогнозованість піків. Маркетингова розсилка, акція чи сезонний попит це не несподіванка, а подія, яку можна врахувати заздалегідь і підготувати команду під очікуване зростання дзвінків ще до того, як воно почалось.
• Реакція до скарги, а не після неї. Зростання черги чи перевантаження конкретного оператора видно на дашборді в моменті, коли це ще можна виправити, а не через скаргу клієнта в чаті підтримки чи відгук на сайті.

Проблема рідко полягає в тому, що операторів недостатньо. Значно частіше керівник просто не бачить, як саме формується навантаження всередині зміни. Коли черга вже виросла, а SL почав падати, реагувати вже запізно. Саме тому сучасному контакт-центру потрібні не лише черги і маршрутизація дзвінків, а й інструменти моніторингу, контролю навантаження та оперативного управління сервісом у реальному часі.

Перш ніж заглиблюватись у будь-які зміни процесу, варто перевірити, чи знайомі вам ці ситуації. Якщо хоча б три з них трапляються регулярно, перекіс у розподілі навантаження вже впливає на ваші показники.

• Одні й ті самі оператори щодня скаржаться, що «не встигають відпочити між дзвінками», а інші питають, чому в них мало викликів.
• Черга помітно росте в передбачувані моменти: після розсилки, в обід, у перші 30 хвилин зміни, але щоразу це сприймається як разовий збій, а не закономірність.
• Супервізор дізнається про перевантаження з чату або скарги клієнта, а не з власного дашборду.
• Найкращі за швидкістю оператори постійно отримують найбільше дзвінків, бо вони ж і звільняються першими, і це поступово виснажує саме сильних людей у команді.
• Звіти за день виглядають нормально, але клієнти продовжують писати про довге очікування.

Кожен із цих пунктів окремо може здаватись дрібницею. Разом вони складаються в картину команди, яка працює на межі, хоча штат у нормі.

Якщо в цьому сценарії ви впізнали свою команду, варто перевірити не графік змін, а те, наскільки добре ви бачите, що відбувається з навантаженням операторів прямо зараз. Запитайте у супервізора: чи бачить він навантаження кожного оператора в реальному часі, чи дізнається про перекіс тільки тоді, коли черга вже виросла? Скільки часу за зміну оператори реально проводять у розмовах, а не в очікуванні чи паузах між викликами?

Ці три запитання вже покажуть, де у вашій команді ховається розрив між кількістю людей і якістю сервісу.

Ми регулярно розбираємо в блозі UniTalk подібні сценарії з реальної роботи контакт-центрів: де ховаються втрати, чому зростають AHT і ASA, і як це впливає на гроші компанії ще до того, як хтось почне рахувати збитки. Слідкуйте за новими статтями, якщо хочете бачити свій контакт-центр не як набір людей на лінії, а як процес, яким можна керувати.